Risikomanagement bei Alpiq

Manuel, was hat sich im Risikomanagement geändert?

Aus heutiger Sicht war der Markt über ein Jahrzehnt lang mehr oder weniger stabil. Die Preise schwankten zwischen 30 und 70 Euro, was im Vergleich zu den Betriebskosten unserer Kraftwerke sehr niedrig war. Der Schwerpunkt lag daher auf der Optimierung der Absicherung, um stabile Erlöse zum bestmöglichen Preis zu erzielen und so das Marktrisiko zu verringern - mit anderen Worten, um zu vermeiden, dass die erzeugte Energie zu einem Preis verkauft wird, der unter den Produktionskosten liegt. Jetzt sehen wir aber eine ganz andere Preisspanne. 

In vergangenen Jahren lag der Schwerpunkt nie auf der Liquidität. Warum ist diese im letzten Jahr so wichtig geworden?

Das ist relativ einfach zu erklären: Die Preise schossen im letzten Jahr auf ein noch nie dagewesenes Niveau hoch. Infolgedessen stiegen die zu erbringenden Sicherheitsleistungen. Hier kommt die Liquidität ins Spiel. Diese Zahlungen werden in der Regel in bar und nur gelegentlich über Bankgarantien geleistet. Um diese Zahlungen zu leisten, brauchten wir Liquidität. 

Welche Faktoren müssen Sie dabei berücksichtigen?

Das Timing ist ein äusserst wichtiger Faktor, wenn es um Cashflow geht. Es ergibt wenig Sinn, langfristig einen hohen Gewinn zu erzielen, wenn kurzfristig kein Geld vorhanden ist. Aus Sicht des Risikomanagements ist es besser, auf gewisse Gewinne in der Zukunft zu verzichten, um kurzfristig liquide zu bleiben. 

Welche anderen Risiken haben Sie zu bewältigen?

Wir sind mit einer Vielzahl unterschiedlicher Risiken konfrontiert, und im Allgemeinen hat der steile Preisanstieg das Ausmass all dieser Risiken erhöht. Jedes Risiko wirkt sich zu unterschiedlichen Zeitpunkten aus. Ein Zahlungsrisiko entsteht beispielsweise, wenn eine Gegenpartei nicht mehr in der Lage ist, die offenen Rechnungen zu begleichen. Diese Art von Risiko wirkt sich ebenso wie das Liquiditätsrisiko unmittelbar auf unseren Cashflow aus. Andererseits verhalten sich Risiken für Wiederbeschaffungen, wie sie bei einer Transaktion oder bei einem unerwarteten Kraftwerksausfall auftreten können, wie Marktrisiken und wirken während der Lieferung.

Und alle Risiken senken letztendlich die Einnahmen?

Nein, das ist nicht der Fall. Bei Kreditrisiken nur, wenn eine Gegenpartei ausfällt. Und Marktrisiken sowie Wiederbeschaffungsrisiken bei unerwarteten Kraftwerksausfällen führen zu einem Rückgang der Einnahmen. Wenn diese Risiken eintreten, verringern sie dauerhaft den Cashflow und damit auch das EBITDA. Liquiditätsrisiken hingegen wirken sich vorübergehend auf den Cashflow aus, führen aber nicht zu geringeren Erträgen. 

Wie geht Alpiq mit diesen unterschiedlichen Herausforderungen um?

Wir hatten eine ziemlich steile Lernkurve, als sich die Krise zu entfalten begann. Wir haben dann erkannt, was wir tun müssen, haben uns schnell verbessert und sind in den letzten Monaten sehr erfolgreich mit den verschiedenen Risiken umgegangen. Als die Turbulenzen los gingen, haben wir sofort damit begonnen, eine integrierte Bewertung aller Risiken zu erstellen. Wir haben ein interaktives Dashboard angelegt, das alle unsere Risiken aufzeigt und uns ermöglicht, verschiedene Stress-Szenarien zu berechnen. Wir hatten auch ein sogenanntes Liquiditäts-Cockpit für alle geplanten Cashflows. Dadurch erreichen wir viel mehr Transparenz innerhalb des Unternehmens und können Risiken besser steuern und verwalten. 

Ist es immer noch so, dass Stromproduzenten wie Alpiq ihren Strom zwei bis drei Jahre im Voraus verkaufen?

Die Situation hat sich völlig verändert und wir mussten die Absicherungsstrategie an das neue Umfeld anpassen. Die frühere Absicherungsstrategie wurde definiert, als die Preise sehr niedrig waren und lange Zeit sogar unter den Produktionskosten lagen. Dies begann sich 2021 zu ändern. Wir haben dann Mitte 2021 begonnen, unsere Absicherung anzupassen, und haben eine neue Absicherungsstrategie entwickelt, die unsere Erträge und Risiken optimiert. Es ist immer noch ein erheblicher Teil der Energie abgesichert. Aber diese neue Hedging-Strategie bietet mehr Flexibilität und berücksichtigt potenzielle Kraftwerksausfälle, da diese bei dem höheren Preisniveau überproportional teuer sind. Ferner spiegelt sie besser den variablen Zufluss aus unseren Wasserkraftwerken wider, die von den Niederschlägen aus Schnee und Regen abhängig sind. Die Hitzewelle des letzten Sommers führte zu beträchtlichen Schmelzwassermengen aus den Alpengletschern, was den Mangel an Niederschlägen bis zu einem gewissen Grad kompensierte. Darauf sollten wir aber nicht wetten. Insgesamt haben wir unsere Hausaufgaben gemacht und sind viel widerstandsfähiger geworden. 

Wie hat sich die Arbeit des Risikomanagements bei Alpiq in den letzten 18 Monaten verändert?

Es wurde viel Arbeit in die Anpassung unserer Hedging-Strategie gesteckt, und ich sehe das sehr positiv. Der Umgang unseres Managements mit der Krise war von Vertrauen und Mut geprägt und erlaubte ein koordiniertes Handeln und rasche Lösungen. In der gesamten Organisation haben wir erkannt, wie wichtig eine enge Zusammenarbeit beim Risikomanagement ist, und das hat uns auf die nächste Stufe gebracht. Und um auf die Frage zurückzukommen: Der Beruf hat sich auch insofern verändert, als Risikomanager/Innen heute über ein hohes Mass an Fachwissen im Bereich Markt- und Kreditrisiko verfügen müssen. Es geht nicht mehr darum, das eine oder das andere zu können, sondern beides. 

Wo steht Alpiq heute in Sachen Risikomanagement?

Bei Alpiq hatten wir den Mut, die Turbulenzen auf den Energiemärkten ganzheitlich anzugehen. Ich bin zuversichtlich, dass wir heute über ein Risikomanagement verfügen, das unseren Anforderungen entspricht. Dank einer integrierten Risikobeurteilung, unserem Risiko-Dashboard und dem Liquiditäts-Cockpit können wir das Unternehmen nun viel besser steuern und haben unsere Widerstandsfähigkeit erhöht. Und wir werden von Tag zu Tag besser. 

Vielen Dank, Manuel!